تجربهاي از برخي شيوههاي مديريتي در ايران
تجربهاي از برخي شيوههاي مديريتي در ايران
در سطور زير چند مورد از سبكها و شيوههاي مديريتي متفاوتي كه عملا با آن برخورد كردهام را مكتوب نمودهام خواننده محترم خود در مورد خوب يا بد بودن آن قضاوت خواهد نمود و همچنين قضاوت خواهد نمود كه اگر تقصيري هست از كيست، او كه اين مدير را گمارده است؟ نظام ارزيابي عملكرد مديران؟ خود آن مدير ؟ يا......؟ :
1- فردي گرفتار بيماري نارسيسيسم ( بيماري خودشيفتگي يا برآورد بيش از واقع از توانائيهاي خود كه بنظر ميرسد در ايران شيوع بيشتري نسبت به ساير جوامع دارد) است. پست و سمتي (البته بر مبناي روابط و نه ضوابط و به عرف مالوف در ايران) به او پيشنهاد ميشود و او هم نه بر مبناي توانائي و تجربه ، بلكه مبتني بر همان بيماري آن را ميپذيرد. به عنوان مسئول وارد سازمان جديد ميشود در ضمير ناخودآگاه خود ميداند كه از نظر اطلاعات و دانش مورد نياز در اين سازمان به قول معروف پياده است و از معاونين و مديران با سابقه سازمان پائينتر است. غرور به او اجازه نميدهد اطلاعات بگيرد و بياموزد. خود را عقل كل ميداند و نيازي به اين چيزها ندارد، نميتواند تحمل كند كسي فكر كند در اين حوزه از او بيشتر ميداند و ميفهمد و تجربه دارد. بعد از حدود دو ماه همه معاونين و مديراني كه مستقيم با او كار ميكنند را تعويض ميكند و كساني را از سازمانهاي ديگر ميآورد كه مثل او در اين حوزه پياده باشند. حالا او از همه برتر است هم در سطح بالاتري از نظر سازماني است و هم دو سه ماه بيشتر از آنها حضور و تجربه در اين سازمان دارد. اما در بدنه سازمان نميتوان همه را جابجا كرد نگاه و احساس كارشناسانِ با تجربه و خبره سازمان (كه به راحتي نميتوان حذفشان كرد) سنگيني ميكند. در بدنه بسيار هستند كه تصورميكنند! از او بهتر مسائل اين سازمان را ميفهمند و در اينجا با تجربهتر هستند. همه را به بهانه اينكه سازمان ناكارمد است و بهرهوري پائين دارد و با به رخ كشيدن ضعفها و نا كارآمديها (كه البته هميشه در سازمانهاي ايران و خصوصا سازمان هاي دولتي وجود دارد) تحقير و سرزنش ميكند. اما بدنبال ريشههاي واقعي ناكارآمديها با همكاري بدنه سازمان نميگردد. يك تصوير ذهني جديد از سازمان و يا فرايندهاي آن طراحي ميكند (كه نيازي هم به مطالعه و كارشناسي ندارد) مديران جديد مادون را كه اطلاعاتشان از او كمتر است، نسبت به آن مجاب ميكند و با شتاب آن را در سازمان اجرائي ميكند. سازمان بهم ميريزد بدنه سازمان همه گيج و گنگ ميشوند كه چه خبر است و سرنخها به دست او ميافتد و از اين طريق از همه برتر ميشود "كه من ميدانم كجا ميرويم". اجازه نميدهد كسي مخالفت كند اگر كسي مخالفت كند متهم به مقاومت در برابر تغيير و نوآوري و تحول سازماني!!!، ميشود. بعد از مدتي، تغييرات سياسي موجب كنار رفتن او از اين سازمان ميشود. بعضيها ادعا ميكنند كه تغييرات بيمطالعه و شتابزده او موجب فروپاشي سازمان و افزايش ناكارآمدي آن شده است. اما او مدعي است كه: "اگر اجازه داده بودند كه باشم و تحولات را به نهايت برسانم و تصوير ذهني خود را كامل كنم، بر صدر جهان مينشستيم!!" مدير جايگزين هم بعيد است موفق باشد. خودش در جمع كردن آنچه پخت و پز كرده بود مانده بود چه رسد به اين بيچاره. دلخوش است كه با ناكامي مدير جديد (به تبع ميراثي كه به او رسيده است) همه خواهند فهميد كه او موفقتر و فعالتر بودهاست!!!
2- مديري به پست و سمتي منصوب ميشود. ميخواهد مدير نمونه و موفقي جلوه كند اما خودآگاه يا ناخودآگاه دو چيز را خوب ميداند: يكي اين كه عمر مديريت در ايران كوتاه است و دوم اين كه نظام ارزيابي عملكرد درستي در رابطه با عملكرد مديران و از جمله او وجود ندارد و اگر هم ارزيابيهاي دمدستي وجود داشته باشد عمدتا سختافزاري يا (رك بگويم)، فلهاي است، يعني اگر بخواهي موفق جلوه كني بايد كار چشم پركن بكني.
مثال سادهاي بزنم كه منظور از تفكر سختافزاري و كار چشم پركن روشن شود: فرض كنيد يكي از مقامات قرار است بيايد جائي را افتتاح كند، پروژهاي را افتتاح كند كه من مدير آن هستم و تازه تمام شده است، در طول اجراي پروژه (به دليل رفت و آمد ماشين آلات و مشكلات ديگر) امكان ايجاد فضاي سبز مناسب وجود نداشته. اما در مدت اجراي پروژه مطالعه شده است كه مثلا چگونهگياهي با شرايط آب و هوائي منطقه سازگار است؟ و آثار منفي زيستمحيطي كارخانه احداث شده را بهتر خنثي ميكند؟ ارزانترين راه تامين اين گونه گياهي به ميزان كافي چيست؟ بهترين و بهرهورترين سيستم آبياري آن چيست؟ و ... و.... و.... . و آنگاه بعد از مطالعه، در زمان مناسب نهال آن گياه كاشته شده است و البته در زمان افتتاح چندان خودي نشان نميدهد ولي كاري اصولي و مطالعه شده است. اما من هيچكدام از مطالعات و بررسيها را نميكنم چون ميدانم مقام افتتاح كننده اين چيزها سرش نميشود و چيز چشم پركن ميخواهد. چند روز قبل از برنامه افتتاح، به ياد فضاي سبز ميافتم با هزينهاي گزاف گياهان بزرگ و زيبائي را از جائي تهيه ميكنم و با عجله منتقل ميكنم و بدون توجه به مناسب بودن فصل و شرايط جابجايي گياه و زمان مناسب كاشت و تمهيد مكانيزم آبياري، آن گياه را با همان گلدان ميكارم و در روز افتتاح بجاي نهالها، يك فضاي سبز ظاهرا مطلوب وجود دارد و يكي دو هفته بعد هم همه خشك ميشوند، ولي نمره خوبي در كارنامه من وارد ميشود كه با آن نهالها نميشد.
بگذريم؛ اين مدير با آن دو فرض (فوقالذكر) وارد سازمان ميشود، بررسي اوليه او نشان ميدهد كه برنامه دقيق و روشني براي آينده و توسعه سازمان وجود ندارد و بخشهاي مطالعاتي و كارشناسي سازمان (به تعبير من بخشهاي نرمافزاري) ضعيف هستند. دو راه در پيش رو دارد، اول اين كه بازسازي و تقويت اين بخشها را شروع كنم تا با كمك آنها بشود سازمان داراي برنامه شود و پروژههاي مرتبط با آن كه با مطالعه و دقيق خواهد بود و منابع را ضايع نخواهد كرد، تعريف شود و آنگاه اجراي پروژهها را آغاز كند (به تعبير من اقدامات سختافزاري). راه دوم اين است كه شتابزده پروژههائي تعريف كند و اقدامات چشمپركني انجام دهد.
در مسير صحيح و اصولي اول ممكن است يكي دوسال طول بكشد تا پروژهها آغاز شوند اما حتما منطقي و سود ده و دقيق و در جهت منافع سازمان و منافع ملي خواهند بود و تاخير در شروع هم جبران خواهد شد چون همه مسائل آن ديده شده است. ولي با توجه به نظام ارزيابي و شاخصهاي ارزيابي كه مديران مافوق او دارند و او از آن اطلاع دارد، ممكن است كه اصولا مهلت به او ندهند كه از اين مسير به پروژهها و اجرا برسد و چون ارزيابان و مافوقها نه كار نرمافزاري را ميفهمند و نه براي آن ارزش قائلهستند ممكن است او را مدير ضعيفي كه مدتهاست كاري نكرده است تلقي كنند و در عزل او جديتر شوند. بنابراين آستين را بال ميزند معطل مطالعه و بررسي و كارشناسي نميشود و بصورت جهادي!! پروژه تعريف ميكند و قرارداد ميبندد و شروع به كار ميكند پروژههائي كه زود شروع ميشود ولي بدليل اينكه قدمهاي آن ديده نشده در اجرا گير ميكند و بسيار دير تمام ميشود و در پايان هم چيزي عايد كشور نميكند، اما چه باك او تا آنروز ديگر در اينجا نيست و به عنوان يك مدير موفق!! از اين سكو به سكوي بالاتري پرتاب ميشود.
همچنين احيانا به كارهاي سخـتافزاري ديگري هم دست ميزند سازمان را بهم ميزند، واحدهائي را تبديل به شركت ميكند، شركتهائي را منحل ميكند بعضي جاها ادغام و بعضي ديگر را منحل و بعضي را تجزيه ميكند و گسترش ميدهد. و تا آثار اين به اصطلاح اصلاحات سازماني شتابزده هم ظاهر شود ديگر او اينجا نيست و در اين سيستم ارزيابي معلول، قضاوت ميشود كه او مدير اجرائي موفقي است و حالا در سكوي بالاتر است. مدير جايگزن او وارث سازمان از هم پاشيده نا كارآمد و پروژههاي مشكلدار و نيمه تمام ميشود و واميماند و او بيشتر ميدرخشد!!
(نظام ارزيابي فلهاي، غلط و سختافزاري چه فاجعهاي ميتواند بيافريند، به هرحال همه دنبال درخشيدن هستند تا نظام ارزيابي مسير درخشش آن ها را چگونه تعيين كند.)
3- مديري سازمان مهمي را به روش سنتي و با راندمان پائين اداره ميكند. مدير مافوق او تغيير ميكند. مافوق جديد ارزيابي خوبي از عملكرد او ندارد و بنا دارد او را عزل كند او دست به دامن حاميانش ميشود، كساني كه او را بر سر اين پست نشاندهاند و كساني كه در اين پست سرويسهاي خوبي به آنها داده است وارد ميشوند و نميگذارند مدير مافوق جديد او را جابجا كند. اما مدير مافوق بهرحال از او راضي نيست و بايد رضايتش را جلب كند. مدير مافوق وقتي از بركناري او مايوس ميشود به او فشار ميآورد كه كارائي سازمان را بالا ببرد و براي اين مقصود مديران ضعيف را بركنار و جايگزين كند. او بايد زودتر اقدامي بكند كه نشان بدهد در اين مسير حركت ميكند وگرنه ممكن است خود آن مدير مافوق كساني را به او تحميل كند كه نفوذي او باشند. يكي دو نفر را پيدا ميكند كه توانا باشند اما او را قبول داشته باشند و مدير مافوق هم آنها را بشناسد كه رضايتش جلب شود. اين يكي دو نفر ميآيند و به سرعت عملكرد قوي از خودشان نشان ميدهند و بعضي گرههاي سازمان را باز ميكنند. اما به تدريج عملكرد تمام ديگر مديران زير مجموعه او و حتي خود او در مقايسه با عملكرد اينها زير سوال ميرود. با پيدا شدن مقايسه، همه سازمان متوجه ميشوند كه عملكرد گذشته چقدر ضعيف بوده است. مديران با سابقه زير مجموعه او كه حالا عملكرد ضعيفشان در حال آشكار شدن است هر يك در طول زمان ارتباطاتي را با بيرون ودرون سازمان برقرار كردهاند اگر بخواهد همه را تعويض كند وارد درگيريهاي وسيعي ميشود و با آوردن مديران جايگزين قوي نهايتا عرصه براي خودش نيز تنگ خواهد شد. ضمنا مديران قديمي زير مجموعهاش كه خطر را حس كردهاند مرتبا بر عليه اين يكي دو مدير جديد (كه زير سوالشان بردهاند) توطئه ميكنند و به اصطلاح بر عليه آنها ميزنند. او مجبور ميشود اين مديران جديد را كنترل كند و آنها را ترمز كند و به اصطلاح توي كارشان بگذارد تا جلوي توفيقات بيشترشان را بگيرد، به تدريج درگيرياش با آنها شديدتر ميشود، دنبال كوچكترين بهانهاي ميگردد كه برايشان پروندهسازي كند كه هم زيرسوالشان ببرد و هم درگير و منفعلشان كند و وقتشان را تلف كند و در فرصت مناسب كنارشان بگذارد. توانائي و حوصله اين كه سازمان را با توانائي اين دو مدير توانا تنظيم كند ندارد و همانطور كه اشاره شد از تبعات آن و واكنشهاي ذينفعان و از آينده خود نگران است، پس اين دو نفر بايد بروند. با مديران قبلي همپيمان ميشود كه زيرآب آنها را بزند و سازمان را به تعادل قبلي برگرداند. به محض جابجائي مدير مافوق كه همه اين مشكلات را براي او بوجود آورد، عذر اين يكي دو نفر را ميخواهد.
4- مديري ضمن مشغول بودن در پستهاي مديريتي به دورههاي علمي مديريتي راه يافته و شديدا تحت تاثير تئوريهاي نوين مديريتي قرار گرفته است، اما توجهي ندارد كه اين تئوريها در چه فضاي اجتماعي و سياسي و فرهنگي و سازماني مطرح ميشوند.
يادم هست آن قديمها در فيزيك و شيمي به ما ميگفتند قوانين در شرايط متعارفي تحقق مييابد. مثلا اين كه آب در صد درجه به جوش ميآيد قانون است اما در شرايط متعارفي، يعني ارتفاع چقدر باشد، فشار هوا چقدر باشد و مثلا نيروي جاذبه چقدر باشد و گرنه نتيجه تغيير ميكند. در فيزيك و شيمي يا به عبارتي علوم دقيقه، شرايط متعارفي محدود و ساده بود و ميشد آن را تدوين كرد اما تئوريسين علوم انساني و نظريهپرداز مديريت، نميتواند براي تئوري يا قانون خود شرايط متعارفي يا شرايط تحقق را تعريف كند چون در واقع بايد تشريح كند كه در جامعه من كه چه ويژگيهاي تاريخي و فرهنگي و روانشناسي اجتماعي غيرو و غيرو دارد اين تئوري يا قانون مصداق پيدا كرده است و در اينصورت بايد دهها جلد كتاب بنويسد تا بتواند نظريه و تئوري خود را توضيح دهد كه در چه شرايطي قابل تحقق است.
متاسفانه مدير فوق كه حالا مديريت خوانده و جذب تئوريها شده به اين واقعيت توجه ندارد كه بايد از اين تئوريها ايده بگيرد اما بايد دقت كند كه آيا بسترهاي تحقق آن فراهم است يا نه. مثلا اگر يك نظريه يا يك روش ايجاد انگيزش در سازماني جواب داده است كه در آن سازمان افراد بر اساس اصولي استخدام شدهاند و تحصيلات و علائق و شغلشان همه بر هم منطبق است، آيا همان را در سازماني كه هيچ اصول و استانداردي در زمينه جذب افراد حاكم نبوده است نيز ميتوان به اجرا گذاشت و نتيجه مطلوب گرفت؟ آيا روشي كه در سازماني جواب داده است كه در آن حقوق و مزايا كافي است، افراد دقيق استخدام شدهاند و آموزشهاي لازم را ديدهاند در سازماني كه اين ويژگيها را ندارد هم جواب ميدهد.
از همه جالبتر اين كه اين مدير مثلا به دنبال گرفتن استانداردهاي بينالمللي ايزو ميرود بدون اين كه توجه كند كه اصولا خود او براساس چه استاندارد و چه ويژگيهائي بر همين پستي كه هست منصوب شدهاست؟ و گاهي پارادوكس از اينجا شروع ميشود كه مديري كه در انتصابش هيچ ضابطهاي رعايت نشده است حالا ميخواهد ضوابطي را در سازمان اعمال كند! به هرحال او كه ذوق زده نظريات جديد مديريتي و سيستمهاي جديد مديريتي است و به عبارتي گرفتار "مدزدگي علمي" است، بدون توجه به اين فضا اقدام به اعمال نظريهها و اجراي سيستمهاي جديد ميكند كه نهايتا نتيجهاي جز بهم ريختگي بيشتر سازمان و تلف كردن انرژي سازمان و افزايش ناكارآمدي ندارد.
مثلا در دنياي پيشرفته تحولات مستمر نرمافزاري در بهبود و ارتقاء شيوههاي انجام كار و يا به عبارتي تحولات و بهبود مستمر اپليكيشنها، موجب تقاضاي مستمر براي سختافزارهاي كامپيوتري پيشرفتهتري كه بتواند اين اپليكيشنها را فراوري يا پروسس كند، شده است ولي در اينجا اول ميرويم پيشرفتهترين سختافزارها را تهيه ميكنيم بعد متوجه ميشويم كه به درد اپليكيشنها يا شيوههاي قراضه انجام كار ما نميخورد بعد ميخواهيم بزور و از آخر، يكباره از روشهاي قراضه به اپليكيشنهاي پيشرفته جهش كنيم بدون اينكه كاركنان ما آموزش لازم و انگيزش لازم را داشته باشند و بدون اينكه بسياري چيزهاي ديگر فراهم باشد و نتيجه اين ميشود كه هزينه گزافي كردهايم و اتوماسيون كه همه جا بال سازمان ميشود اينجا بار و وبال سازمان ميشود.
گاهي در سازماني كه درب ورود و خروجش معلوم نيست و هيچ كس به هيچكس نيست و حتي ماموريت روشني هم ندارد. دنبال سند برنامه استراتژيك ميگرديم و البته اين مدزدگيهاي علمي مثل چاه ميرزاآقاسي است كه براي عداي هم خوب نان دارد، ميآيند و قرادادي ميبندند و پول كلاني ميگيرند و SWOT ميكنند و گزارشاتي ميدهند و فصولي از كتابهاي مديريتي را هم براي حجمسازي داخل آن ميگذارند كه يك پول سياه كمكي به سازمان نميكند.
خلاصه بعد هم همه گرفتاريهائي كه اين مدير با مدزدگي علمي ايجاد كرده است را به حساب مقاومت در مقابل تغيير و كشش نداشتن سازمان در مقابل مديريت مدرن و پيشرفته خود ميگذارد. در صورتي كه اگر مقاومت در مقابل تغيير هم وجود دارد همان نظريههاي مديريتي به او تذكار داده بودند كه براي رفع آن بايد فكر كند و برنامه داشته باشد. به هرحال عمر مديريت او تمام ميشود و او مدعي است و خود را شايسته جايگاههاي بالاتري ميبيند!!!!
وبلاگ دیگر و جدیدتر من